天虹股份(002419.CN)

天虹股份王涛:疫情考验超市行业的供应链能力

时间:20-06-26 14:28    来源:一财网

今年的疫情,对很多行业造成了不同程度的冲击。但也有企业逆势发展。

作为为一家区域零售企业,天虹股份(002419)(002419.SZ)目前经营四大经营业态,包括超市、百货、购物中心、便利店等。与行业同步,受疫情影响,公司旗下的百货、购物中心门店阶段性暂停营业,公司一季度客流量和客单量出现大幅下滑。相比之下,今年一季度超市收入同比增长33.8%;一季度超市到家业务暴增,到家销售占比达17%,销售环比增长103%。

就在日前,“天虹商场股份有限公司”变更公司名称为“天虹数科商业股份有限公司”。工商相关信息已完成变更,证券简称“天虹股份”和证券代码不变。该公司正成为一家线上线下一体化的消费服务平台,做好线上,做强线下,提升零售效率。致力于发展更为先进的商业模式。

疫情出现时,对超市行业的考验是怎样的?超市企业是如何做到化危为机?这次疫情过后,超市行业格局竞争会迎来哪些新的改变?超市企业如何保持自身的竞争优势?近日,第一财经记者专访了天虹股份超市事业部总经理王涛。

第一财经:今年一季度,公司超市板块收入可以录得三成以上增长,如何看待这个业绩逆势增长?

王涛:这次疫情检验了行业近年来提得非常多的两个问题,一个是供应链能力,是否有稳定的供应链体系;一个是线上线下的融合布局,充分体验了行业这几年所做的能力构建。疫情出现之后,对于抗击突发风险比较强的企业,反而是机会。

疫情出现之后,超市的整个反应调度能力,包括后台的供应链体系反应能力、前台的员工服务能力都受到严峻考验。这次疫情,市场突然放大了对生鲜商品的需求,如果超市自身的供应链不够发达、跟供应商的合作关系比较松散、或只是停留在跟本地供应商或小型供应商合作,这个时候就很难采购到货源。我们的供应链,在这次疫情中经受住了考验,我们日常会做储备,同时供应商也会为我们做储备,我们可以通过产地直采;除此之外,我们还有自己的自有品牌体系,可以直接跟工厂合作。我们一边在做应急,一边也在研判未来会出现的情况,做未雨绸缪。

这次疫情也让很多企业得到了成长,如我们的到家业务(线上业务),已布局了几年的时间。疫情前,我们的线上业务占比10%左右,疫情出现后,一下子激增到20%左右。而线上业务的激增,会不会导致我们整个系统瘫痪?这也是一大挑战。庆幸的是,我们后台的人力服务能力,订单处理能力,拣货能力等也经受住了考验。

第一财经:在打造供应链体系上,在疫情出现前,你们做过什么尝试,现在看来是有价值的?经过这次疫情后,您觉得超市业态未来有哪些需要再完善的?

王涛:近几年,我们的供应链打造,在围绕产地合作、构建自有品牌体系、布局进口商品等方面做了不少努力。

超市主要是面向家庭,生鲜业务属于我们最竞争核心的商品类别。早在2010年左右,我们就开始布局产地直采,核心是为了降低成本,可控品质。传统的超市采购要历经一二层的中间代理商等,这样带来的问题是成本上升,损耗上升,品质不可控。那个时候在意识到该问题后,我们开始探索产地直采,比如去产地找商品,跟农业合作社、农产品公司直接合作等。如今,我们不仅有产地直采,还可以跟产地合作,我们专属的源头化管理基地管理,其中,基地化管理,可以实现订单化的采购,比如我一年的采购量是多少、我的采购标准是怎样、要货节奏是怎样的,源头都按需生产,这样下来,可以保持较高的采购效率,同时又节约了采购成本。最终,我们也可以让利给消费者,保持销售价有竞争优势。截至到目前为止,我们在全国布局了80多个生鲜基地。

我们一直在构建自有品牌,按照公司的标准,我们再去找厂家生产。我们的超市经营面积,在3000平方米到6000平方米左右,不算很大,销售产品大概在1万吨左右,我们主要是面向家庭,而大卖场销售的商品往往是达到30万吨。在经营面积不算很大的情况下,就需要做产品的精选。我们的自有品牌,历经十几年的发展,从最初的塑料用品、纸巾等比较基本的产品,到如今,拓展到1500个产品。我们的自有品牌,在保证了品质的同时,又价格实惠。一般而言,自有品牌品的销售价,低于市场同类产品的10%到20%。即使是这样,我们的毛利率仍可以高于市场同类产品的10%。

另外,随着消费升级,消费者对进口商品的需求,2014年、2015年开始,公司就组建国际团队,从国外直接采购,采购各个国家标志性产品,这种一来,采购“砍掉”了中间商,不仅确保商品日期比较新,同时也可以确保销售价有竞争优势。另外我们还跟大品牌直接合作,可以确保全国市场有统一优惠价。这次疫情后,我们会继续打造我们的供应链。

第一财经:某种程度,这次疫情反而刺激了生鲜电商的发展,目前行业有种形态在竞争,比如“线上电商+线下门店”模式、手机下单+前置仓配货+送菜到家”模式、O2O社区生鲜便利店等模式,你们为以线下起家的超市,相比目前其他的生鲜品牌,如何与他们竞争?

王涛:很多的线上生鲜品牌,优势在于模式上的创新,而不是在供应链和商品上,而后者恰恰是我们传统商超的优势。

对于我们传统的商超而言,我们在供应链规划、商品体系规划、审核抽检体系等做了很多年的沉淀。这两年,资本、电商催生了线上的生鲜品牌的发展,但后者的盈利仍是很大的挑战。疫情前很多企业奄奄一息,这次疫情给了机会;疫情后,能走多远,还有待观察。它们能否赢得消费者认可,还需要时间的检验。

线上生鲜企业为什么很难赚钱,生鲜本身毛利率很低,损耗又高;不少企业又动不动就玩30分钟送到,这又增加了物流成本。我们在经营生鲜业务上,有一定的优势,我们有实体的生意在支撑,线上仅占了20%左右。我们的到家配送,主要是基于一个门店的三公里范围做服务。每个店的订单,都是由门店去处理。这样一来,我们有一定的成本优势。另外,我们的客单价比较高,很多生鲜电商,一笔客单价大概在50多元,生鲜的毛利率也就是10多个点,如果再搞30分钟配送,能盈利的空间很小,而我们线上的客单价,由于商品比较丰富,每一笔可以做到200多元,毛利率可以达到20%多,即有40多元的盈利空间,在剔除一些配送物流成本外,我们还是有盈利的空间。在我看来,目前线上的生鲜品牌,还是要找到自身的盈利模式。

第一财经:您预判下,这次疫情过后,超市行业会有哪些新的改变?

王涛:这次疫情后,大家在采购生鲜和民生的商品,会更加重视产品的质量安全可靠性、产地可溯源性,因此,会倾向于回归到超市采购,这对超市行业的发展是机会。超市到家业务会成为趋势,疫情出现之前,也许有些企业还在犹豫到底做不做,经过疫情,应该会更加确定要做,因为如果你不做的话,顾客就会离你而去。这次疫情后,零售商超行业会走向分化,竞争力不强的企业会被淘汰出局。

第一财经;你们今年的开店计划是怎样的,疫情有没有影响到公司的开店计划?

王涛:疫情前,我们计划是今年开店20家,疫情后,我们的则变为开店30家以上,以后每年的开店速度会越来越快,开店的区域以广东省,江西省,福建省这些以成熟区域为主。开店需要考虑品牌的影响力、供应链能力,运营能力,地域特点等多方面因素,我们还是围绕成熟区域布点。

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